早期开发区“管理-建设”的政企关系（中）

  溪水树开发区 

从总公司到控股公司

1996年我到天津开发区总公司上班的时候，正赶上全国国有企业学习邯钢的热潮。邯郸钢铁总厂模拟市场价格核算，将成本与效益挂钩，将效益与分配挂钩，以充分调动职工当家理财、精打细算、加强管理、深挖潜力的积极性，进而达到个人增收、企业增效的目的，这就是“模拟市场核算，实行成本否决”的邯钢经验。工委、管委会和总公司都认识到总公司及下属企业的运营成本太高，必须提高企业管理的水平。我参与了《天津经济技术开发区总公司总体改革方案》《天津经济技术开发区总公司综合考核指标体系实施方案》的编写工作，《天津经济技术开发区总公司综合考核指标体系实施方案》的执行部门在经管处，也就是我所在的部门。总公司的企业管理主要包括基础设施建设管理、财务管理、投资管理、生产运营管理、服务管理和人力资源管理。在此之前沿用承包经营责任制，曾发挥了积极作用，但已不适用于这次改革的要求。1996年总公司的总资产为58.5亿元，区域开发和公用事业是总公司的主营业务。

那时候国企改革的热点是建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，这个方针在1993年11月的中共十四届三中全会《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》所提出。同年4月20日，总公司的天津开发区工业投资公司面向社会公开招聘20名总经理，在当时有些影响。1996年的总公司改革有五件事情比较突出：一是减弱官本位意识，各“处”改成“部”，“处长”改为“经理”，例如以前的计财处处长，改革后叫“财务部经理”；二是增强了干部任免权，总公司有对中层副职的任命权，以前必须经过工委任免；三是实施综合指标考核，管委会考核总公司，总公司考核子公司；四是对总公司7个分公司实行经理、副经理公开招聘；五是水、电、气、热、公交5家分公司实行社会承诺制。

2002年天津泰达投资控股有限公司的挂牌运作，标志着开发区国有企业改革迈出了较大的步伐。控股公司总经理不兼任管委会常务副主任，下设党委、总经办及若干业务部门，中层干部均自行任免。当时提出“三个五”的企业发展战略，即“五个轮子一起转，五台发动机同时启动，五匹马带头跑”，以实现“资本大循环。”“五个轮子一起转”是指继续做大、做强、做实公用事业的同时，实现投资主体多元化和股份制改造；适时进入生态环保、生物医药、现代交通等新的领域；推出泰达小城概念，搞新型房地产开发；内部资源的整合，尤其是金融类资产的整合；伺机推出泰达系。“五台发动机”指资本运营新突破；品牌经营；激励机制；利用自身的优势，对外兼并，快速发展；党建工作。“五匹马”指泰达股份、津滨发展、灯塔涂料、天津发展、泰达生物等5个上市公司。

       查阅天津泰达投资控股有限公司2006年度总结报告，2002年控股公司的总资产304.2亿元，是1996年总公司的5倍，2005年增加到754.9亿元，2006年资产总量跃升到1000亿元，是1996年的17倍。初步形成了“以金融为主战场，循环经济为潜力，公用事业为基础，区域开发为重点”的产业格局。已经大大超出了1996年的主营业务，特别是大大丰富了金融业务，包括北方信托、渤海银行、渤海保险、恒安标准人寿保险公司、泰达荷银基金和渤海证券；以垃圾发电、污水处理及再生水利用、海水淡化等项目为核心，从多个层次建立了生产、消费与自然生态环境的区域循环经济业务；区域开发也超出了天津开发区的地界，大力为滨海新区、天津市做贡献。

       查阅天津泰达投资控股有限公司的官网，主要经营金融、区域开发、生态环保和制造及新兴等业务，拥有泰达建设、泰达城轨等28家全资公司，渤海银行、中非泰达等15家控股公司和泰达发展、北科泰达等24家参股公司，其中泰达股份、津滨发展、泰达物流、滨海投资、泰达航母5家为上市公司，2018年控股公司位居中国500强企业第300位，天津百强企业第4位，当年总资产2600亿元，依然处在国企改革的长征路上。

“态势”考核

       天津开发区总公司对子公司进行考核，出现了一个有趣的现象：考核所形成的“狼来了”态势，比考核指标体系更重要。考核指标体系总有不足之处，需要不断地修订，但是考核的过程从上到下造成了人的思想压力，这种压倒性的态势一旦形成，能够推动工作开展。1996年《天津经济技术开发区总公司综合考核指标体系实施方案》的思路：总公司接受管委会对其资本经营的考核，总公司必须承担起国有资产保值增值的责任，总公司的下属专业公司对总公司承担资本保值增值的责任，接受总公司的考核与评价。在总公司所属企业中首先确定１３家全资子公司为考核对象，它们是自来水公司、热电公司、电力公司、燃气公司、市政公司、绿化公司、公交公司、实业公司、房产公司、物业公司、储运公司、贸促公司、设计所。依据“突出重点、分类考核”的原则，把１３家子公司按资金来源和经营性质不同分成三类，考核结果五级量化，即A级优、B级良、C级合格、D级稍差、E级差。纳入综合指标体系考核的企业，其年终奖工资总额的平均水平，由总公司根据当年主要经济效益指标完成的考核结果确定。

       补贴经营型公司：这类公司共有５家，它们是公交公司、自来水公司、电力公司、燃气公司和热电公司，这５家公司分别负担开发区的公共客运以及水、电、气、热的建设和管理。其经营目的主要是为完成开发区下达的任务，为开发区提供良好投资环境。因此这类公司普遍存在亏损或微利的特点。综合考核指标体系的框架如下：

       全额拨款型公司：主要指市政公司和绿化公司。前者主要负责开发区的道路、桥梁等市政设施建设、维护和管理，后者则承担开发区环境的绿化、美化等纯粹公益服务性工作。它们的特点是实施开发区公益设施的建设和管理养护，其投资、养护费用由开发区财政通过总公司全额拔款。综合考核指标体系的框架如下：

       上述方案在1997年度执行，针对反映的问题，例如指标设置不合理，权重设置不合理，1998年又对方案进行了修订。例如，公交公司的“建设工程总评分”不考核，它的权重加到“承诺履行率”上；“自负盈亏型公司”改为“投资经营型公司”，不考核储运公司和贸促公司，指标和权重有调整。

       “态势”考核更偏重过程的督查，能够促进特定工作的效率。总公司各部门结合自身业务对子公司不定期检查，第一年的确使子公司进一步加强管理，处于紧张状态，特别是临考核的时间段内，子公司一方面纷纷采取“上有政策，下有对策”的办法应对上级，例如在指标制定上讨价还价，甚至有点像谍战片的情节，考核过后有回弹现象；另一方面，对公司内部管理更加严厉，也出现借考核之机的不良现象。考核的结果让子公司都过得去。我记得1997年有两家企业考核处于“稍差”的边缘，但经过据理力争还是确定为“合格”等级，其他大多良，个别优。第二年，子公司就摸清套路了。

       总公司改革后，天津泰达投资控股有限公司在对下属企业考核上又有不断的完善。例如，2006年，提出了以“八大管理举措”为核心的加强企业精细化管理的工作思路，以效率为导向进一步推动管理水平的提高。成立了国有资本保值增值考核领导小组，制定了《泰达控股2006年度国有资本保值增值考核指标方案》，并发了《关于报送资本保值增值报表的函》和《关于泰达控股资本保值增值考核的通知》，对25家企业划分为7大类进行了考核，比1996年有较大的进步。后来又有较大的提升。

       考核只是管理的一种手段，以效率为导向进一步推动管理水平的提高，最终离不开文化建设。要尽量剔除文化中的糟粕，多增添跨时空的正能量元素，让在这里工作和生活的人，嘴角挂着微笑，眼睛没有仇恨，不愁闷哀叹，无怨恨怒气，好像一棵树栽在溪水旁，叶子也不枯干，按时候结果子，平安喜乐。